No hay que engañarse, cuando las organizaciones y especialmente las empresas contratan personal no lo hacen para resolver el problema del paro. Lo hacen porque necesitan a las personas para hacer realidad su proyecto empresarial, su estrategia de cada momento...

Basta con mirar cómo ha evolucionado la estructura de las sucursales de los bancos y cajas de ahorros. Hace treinta años cuando entrabas en una oficina bancaria lo primero que te encontrabas era una fila de cajeros. Personas responsables del intercambio físico de dinero entre el banco y sus clientes. Íbamos a ver a los cajeros para cobrar un talón, para hacer un ingreso, para actualizar una cartilla, para pedir los movimientos de nuestra cuenta o simplemente para preguntar un saldo. Recuerdo la oficina en la que yo tenía cuenta por aquel entonces y no había menos de doce cajeros, era una oficina grande.

Lo interesante es que hoy, prácticamente, no quedan cajeros y en el futuro su presencia será puramente testimonial. Las operaciones han pasado a realizarse principalmente en cajeros automáticos, ya no son personas estos cajeros, y crece a gran velocidad el número de personas que utiliza la banca electrónica a través e Internet. Es evidente que en un futuro no muy lejano la mayor parte de las personas podremos realizar la mayor parte de nuestras operaciones bancarias sin salir de casa.

Traigo a colación este ejemplo porque ilustra la tendencia natural de las organizaciones a prescindir de pagar salarios siempre que se pueda. Lo que dicho de otro modo es que las organizaciones tienen empleados y les pagan porque no les queda más remedio, porque los necesitan para desarrollar su actividad.

Pero lo que de verdad necesitan las organizaciones no es a las personas, sino el conjunto de talentos que éstas aportan. Talentos que utilizan en su quehacer diario al servicio de la empresa. Eso es lo que se paga, el talento aportado de manera efectiva para colaborar a la realización de los objetivos de la organización.

Precisamente aquí es donde comienzan los problemas para los directivos y para los departamentos de recursos humanos. Configurar la plantilla es una tarea en la que hay que satisfacer una multitud de objetivos contradictorios entre sí en muchos casos. Cómo hacer para disponer de una plantilla mínima, de coste mínimo y cuya aportación a la actividad y negocio de la organización sea máximo. Este es el punto de partida.

El departamento de personal ha de garantizar que la organización dispone de la plantilla necesaria para realizar sus fines. Eso significa que ha de trabajar de manera coordinada con el personal directivo de la empresa con el fin de conocer qué necesidades de talento hay en cada uno de los puestos de trabajo y cuáles son, por tanto, las características de las personas que han de cubrir estos puestos de trabajo, “cuál ha de ser su perfil” se dice en el argot.

El proceso es que el personal directivo define el perfil requerido para el puesto y el departamento de personal lo completa cuando es necesario. Hay departamentos de personal que entienden que su papel consiste en revisar lo que ha hecho el directivo en cuestión, pero si lo hacen así simplemente es un rol pobre el que desempeñan.

La cuestión es que todo puesto de trabajo requiere unos roles específicos para su correcto desempeño. Imaginemos el puesto de un contable. Todos los contables necesitan un conocimiento específico sobre contabilidad y sobre las prácticas contables. Es este un conocimiento común a todos los contables del país.

Esto mismo ocurre con cualquier puesto técnico. Todos los ingenieros de calidad tienen necesidad de los mismo conocimientos técnicos específicos para hacer su trabajo. Todos los médicos de una cierta especialidad tienen en esencia los mismos conocimiento específicos y estos conocimientos específicos de un puesto de trabajo son los que debe determinar el directivo responsable de ese departamento o función dentro de la organización. Hasta aquí su papel.

Pero en una organización, sea del tipo que sea, siempre hay además otros talentos que deben estar presentes en mayor o menor medida en todas las personas que forman la plantilla. Talentos tales como la capacidad de trabajar en equipo, la capacidad para halar un idioma, el conocimiento de un sector del mercado, incluso en las organizaciones grandes, el conocimiento de la propia cultura de la organización y la capacidad de desenvolvimiento en ella. Es a estos talentos comunes, e imprescindibles en todos los empleados a los que se denomina talentos nucleares y debe ser responsabilidad de los departamentos de personal garantizar que cada una de las personas que forman la plantilla dispone de ellos.

Afortunadamente, en nuestra sociedad, en nuestras organizaciones, empresariales o no, el número de personas con estudios profesionales o universitarios es muy elevado. Y como todos estudian aproximadamente los mismo, todos pueden ser buenos candidatos para puestos similares. La verdadera diferencia, por tanto, está en cuestiones que cada vez van siendo más importantes tales como la actitud positiva, la predisposición para trabajar en equipo, la capacidad de relación y otro sinfín de talentos muy sutiles, pero que son los que verdaderamente marcan la diferencia y lo que es más importante, los clientes lo perciben.
 

José Luis Alonso y Nuria Sapena